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　　原标题
：不输金拱门，挂毯Coach也改了个接地气的公司h改拱门名字"挂毯"
！新的什奢输金“挂毯”集团
，是侈品否有望成为奢侈品第四极？

　　从今天（2017年10月31日）开始，轻奢鼻祖、挂毯美国品牌Coach正式将公司名称变更为 Tapestry,公司h改拱门wholesale wire mesh 200Inc.（Tapestry中文意为织绵、挂毯） ，什奢输金其在纽约证券交易所的侈品股份代码也相应地由COH变成了TPR。

　　在这次更名之前，挂毯本身以轻奢立足的公司h改拱门Coach已经因为在最近三年内接连收购了两个同类品牌而备受关注。轻奢市场不衰
，什奢输金让这家以轻奢主打的侈品公司，被认为有成为奢侈品行业第四大时尚集团的挂毯预期 。那么，公司h改拱门Coach公司的什奢输金更名，是否与此相关？全新的“挂毯”集团，是否有望成为奢侈品第四极？

　　改名为什么 ？多品牌运营，不止有Coach

　　伴随Coach品牌近年人气复苏 ，其在并购市场也频频出手，于2015和2017年分别收购了两个品牌：以5050女靴走红的美国鞋履品牌Stuart Weitzman以及轻奢三剑客之一的Kate Spade New York(KATE.NYSE)
。其试图收购却没有成功的品牌，还包括了来自英国的Burberry ，还有因《来自星星的你》在亚洲享受了一把二轮翻红效应的女鞋品牌Jimmy Choo 。

　　看这个节奏，Coach，不对，现在应该称呼它为Tapestry ，从单一品牌向多品牌集团转型的决心，到此已经是路人皆知了 。相信
，不需要多久，将会有更多的品牌成为Coach  、Stuart Weitzman和Kate Spade New York的同门师兄妹。改名，正是其品牌不止于Coach的一个宣言。

　　其现任CEO的Victor Luis在集团更名的新闻稿中原话是这样说的：“我们正处于公司重塑的关键时刻
，凭借强大的业务营运基础 ，我们正从单一品牌的专业零售商转变为一家拥有高度情感连结 ，令人向往的多品牌公司。”

　　对此 ，不少业内人士评价  ，Tapestry的运营模式与奢侈品行业的两大扛靶子LVMH、开云等奢侈品集团更加接近
。咨询机构Marvin Traub Associates的首席执行官如此评价 ：“Coach集团以配饰为主的品牌扩张战略的确有成为多品牌集团的潜力，毕竟LVMH、开云与历峰等大型奢侈品集团的主要收入来源也是手袋鞋履等配饰产品 。”

　　看上去
，奢侈品行业的第四大时尚集团正呼之欲出。

　　虽然轻奢鼻祖的oem wire mesh factories光环确实耀眼，调整折扣策略的举动确实卓有成效  ，一掷千金买买买的举动也确实霸气十足，但就此对标LVMH、开云（Kering）和历峰（Richemont）三大奢侈品集团，甚至改写市场版图？对于新的Tapestry ，现在谈这个目标，似乎还有点为时尚早。

　　给各位看客提个醒 ，Jimmy Choo的“老东家”瑞士Labelux ，曾经一度坐拥包括Bally和Jimmy Choo在内的多个品牌 ，雄心勃勃地想要打造奢侈品集团的第四极 。结果呢？公司解散  、旗下品牌陆续出售。

　　想要在这个等级最为森严、门第最为讲究 、品质最有保障、店员最为势利 、顾客最为挑剔的市场里熬出头，真心没有想象中那么容易，不然全球奢侈品市场三足鼎立的局面也不会维持数十年之久了
。

　　当然，对全新的“挂毯”集团来说，目标总是要有的，万一实现了呢？那么
，其道阻且长究竟体现在哪些方面？在分析具体市场和运营之前 ，我们先来聊聊奢侈品的“出身”。

　　奢侈品血统论：姓“欧”还是姓“美”，这是个问题

　　消费过奢侈品的人都知道 ，欧洲是奢侈品牌最重要的大本营 ，因此在价格上也最有优势
。可有多少人想过一个问题
，为什么奢侈品牌的大本营在欧洲 ，而这其中尤以法国和意大利的表现最为突出？

　　全球奢侈品三大集团中
，LVMH和开云都是法国的，当然 ，人家的品牌组合是欧美亚大团结；主打钟表和珠宝的历峰来自瑞士，第一大钟表集团斯沃琪自然也是瑞士的。

　　再从品牌来看 ，同属LVMH集团的LV、Fendi、Dior、Celine都是纯正的法国血统，开云旗下的Gucci和BV则都出自意大利。不归属于大集团的独立品牌中，香奈尔是法国的 ，Tod’s是意大利的 ，Loewe是西班牙的 ，Burberry是oem 2x2 wire mesh fence英国的  ，而近年来人气爆涨的Delvaux则是比利时的。虽说英国要脱离欧盟了，但从地理版图上来划分，妥妥地都是欧洲一家人 。

　　波士顿咨询公司（BCG）和意大利奢侈品行业协会（Altagamma Foundation）发布的《全球奢侈品行业消费者洞察结果》报告显示 ，在十个国家消费者心目中 ，“意大利制造”的奢侈品对消费者更具吸引力；29%的受访者偏爱“意大利制造”的奢侈品 ，而23%的受访者青睐“法国制造”的奢侈品 
。且不论这个调查是否有点“王婆卖瓜”的嫌疑，但从某些意义上来说，它也是对“意大利制造”和“法国制造”奢侈品的背书 。

　　奢侈品之所以为奢侈品，无外乎上乘的品质
、设计的独特性
、精细的工艺，外加文化传统和历史底蕴。前三者都算是硬件，后两者则属软件 。有道是硬件可以砸钱来搞，但这个软件么，似乎只能看投胎的水平了
。

　　给人类带来了无数艺术瑰宝的文艺复兴起源于意大利，并且自中世纪起其纺织工业就已经十分发达 。法国呢？有“楷模”路易十四和玛利亚皇后的“珠玉”在前，消费文化在贵族阶层空前盛行，用两个字形容那就是“讲究”，三个字“很讲究”。多金又挑剔的贵族客人，养活了一批制衣、制鞋 、制表
、制香的手工作坊。它们中经大浪淘沙留下的那一小撮 ，都成为了今天奢侈品牌的中流砥柱。

　　对了，法国还有一位颇有远见的财务大臣Colbert ，早在路易十六时期就立志要让法国成为世界的奢侈品中心
，还为此采取了一系列行之有效的配套措施 。如果他老人家看到中国游客在香榭丽舍大街和老佛爷百货买买买的盛况，一定甚感欣慰
。有兴趣的同学，可以去翻下史料
，就不展开了。

　　值得单独提一下的，还有英国。持续至今的君主立宪为腐国培养了一批王室专供的品牌和不少独立奢侈品牌，但论起规模来 ，和法国、oem stainless steel cage mesh意大利比却似乎总差着口气。麦肯锡的一份报告验证了这一观点，排除豪车这个领域 ，随着规模的不断扩大，英国奢侈品公司开始落后英吉利海峡对面的竞争对手。在销售额2000万英镑以下，英国的企业数量和欧洲大陆竞争国齐鼓相当。但到了营收在5亿英镑以上的全球性大型公司 ，英国只有4家 ，而德国有8家、意大利15家、法国17家——再次验证了意大利和法国的强势（表1）。

　　这么一比
，Coach和它的“挂毯”母公司生在美国 ，似乎输在了起跑线上，天生就少了点风花雪月的谈资。公平地说，美国也有不少奢侈品牌，包括蒂芙尼(Tiffany)等，但似乎在奢侈品的金字塔形构成中多数都居于底部位置。而且，术业有专攻
，在皮具这一细分市场上，美国并不具备传统优势 。

　　对标奢侈品第一集团军，LVMH有LV和Fendi，开云有Gucci, 历峰有积家和梵克雅宝 ，斯沃琪有宝珀和宝玑，崭新的“挂毯”集团目前只有Coach、Kate Spade和Stuart Weitsman
，再一次
，每一个离奢侈品金字塔的顶部都有点远（图1） 。

　　图1 ：奢侈品牌金字塔

　　数据来源：汇丰银行

　　只是，姓“欧”还是姓“美”  ，真的有这么重要么？

　　以自称为美国第一个奢侈皮具品的Mark Cross为例 。这是个相对小众的品牌
 ，知道的人很少，但事实上它创立于1845年 ，而且和爱马仕一样同样以制造顶级马具起家，连摩纳哥王妃格蕾丝·凯利（Grace Kelly，爱马仕Kelly包因其而得名）也是其粉丝。只是由于各种原因于上世纪90年代在市场上消失了，直至2010年才重回公众视野 。

　　如今它的介绍是这样写的：“Mark Cross承袭了英国Saffiano皮革特殊处理的精致工艺
，并精选意大利和法国的最优质皮料，手袋设计简约，线条优雅，质感细腻而坚挺无比
，oem 1 square mesh是法式精致和美国实用主义的完美结合 。”对了 ，所有Mark Cross的手袋都是Made in Italy 。

　　至于Tapestry的首席执行官Victor Luis ，自然认为姓“欧”还是姓“美”没那么重要。他在向媒体解释公司的新名字时这样说道 ：“我们不执着于某个国家出品” ，‘法国制造’、‘意大利制造’
，这些对Tapestry来说没有意义。我曾经害怕Tapestry听起来太传统，太精英主义，让人联想到欧洲宫殿中的挂饰，但是这个词所体现的手工工艺和匠人精神最终使其成为控股公司名字的不二之选。”

　　“三朵花”股价腰崭，轻奢黄金时代褪色

　　Victor Luis的底气似乎并非空穴来风
。毕竟，关于姓“欧”还是姓“美”是否重要这个问题 ，最有资格回答的人自然是消费者喽。而Coach作为轻奢派的开山鼻祖，有着一份还算让人惊艳的“履历”。

　　只是消费者群体会不断迁移 ，而即使是同一批消费者
 ，喜好也是不断变化的 ，所以Coach第一段的惊艳“履历”只到2014年Victor Luis上任前。而它赶上甚至引领的，则是轻奢的黄金时代。

　　当法意的老牌奢侈品集团以悠久历史与出色工艺为基础，在尊贵与身份的旗帜下 ，用超高溢价把旗下产品推向世界各地的消费者之时
，以Coach为代表的一股新兴势力 ，随着时代的演进而逐渐登上奢侈品行业的舞台  。

　　与前辈们相比  ，它们没有一般深厚的文化底蕴，对品质和价格也未达至同等的苛求，但却更强调个性
，试图在额外成本和额外回报之间寻求一个最佳平衡点；它们不以传统的欧美成熟奢侈品市场为根据地 ，而是在站稳本国市场的基础上 ，迅速出击新兴市场
，从而带动整体业务在短时间内的大幅攀升；它们对待潜在消费者更平易近人，对新鲜事物也更包容、开放，在线商店有声有色。

　　买不起LV ，起码还可以选择Marc by Marc Jacobs
，毕竟都是同一个设计师的作品 ，后者的性价比虽然不见得是最佳，但显然要好于前者 。正是在这样的精髓指导之下
，奢侈品行业的新兴势力以迅雷不及掩耳之势锁定了十分可观的消费群体，不仅向股东们交出了一份份十分漂亮的财务报表，其股票也备受追捧 。

　　Coach正是这股潮流中的排头兵，不仅完成了从“拳击手套”到奢侈品牌的华丽转身，更是一度成为了奢侈品制造行业中最具成长性的品牌。从2000到规模巅峰的2013财年，Coach的销售额年复合增长率超过20%，年销售突破50亿美元
。在规模快速扩张的同时，Coach的盈利能力也大幅提高 ，2011财年逾20%的净利润率 ，把一众竞争对手都甩在了身后（图2)
。

　　在Coach的示范作用下 ，作为其同胞的Michael Kors和Kate Spade依葫芦画瓢，在轻奢市场如鱼得水 。当年依靠真人秀电视节目《天桥风云（Runway Project)》而出名的设计师Michael Kors，在同名品牌成立整30载的2011年，终于把它推上了纽交所。自2008年以来 ，Michael Kors销售收入增长了14倍之多，并且在2015财年成功超越了作为轻奢排头兵的Coach。而美国轻奢“三剑客”的另一名生力军Kate Spade，2014年的销售额增长高达42% ，领跑整个轻奢界。

　　而这三者的成功“配方”则惊人的一致：瞄准更年轻的市场，开辟游客增量市场以及大力发展折扣店
 。

　　从某种意义上来说，在专卖店之外不遗余力地发展折扣店，几乎成为了美派轻奢的“生命线” 。西蒙地产旗下运营的70家奥特莱斯中，Coach 、Michael Kors和Kate Spade分别开了65家、39家和11家折扣店
。当年在长岛东汉普顿开出第一家折扣店的Coach
，顶峰时期拥有207家折扣店 ，折扣店对品牌的收入贡献从世纪初的四成一度攀升至七成 。Michael Kors全球第一家折扣店当年就开在了西蒙旗下的Woodbury奥特莱斯 ，而至2016年其折扣店总数已经达到了176家，平均每年新开超过10家。

　　从商业角度来看，折扣店路线对销售和利润的提升作用立竿见影
。但矜贵的名字,一旦变得家誉户晓,奢侈品的光芒便开始褪色 。2009年金融危机时Coach销售骤跌、利润率缩水，轻奢成为整个奢侈品行业受创最为严重的群体
 ，这一观点首次发酵 。而最近的这一轮打击，更是沉重 。

　　Coach的同店销售自2011年就开始进入通道，有份一起抢占Coach的Michael Kors和Kate Spade的好日子很快也到头了（图3） 。截至2016年12月31日，Michael Kors的销售额和净利润分别下滑了1.8%和12.5% 。Kate Spade截至2017年4月1日的一季报显示 ，同店销售出现了该品牌8年来首次下滑，净利润暴跌88%至140万美元 ，引得股东将品牌出手。现在回头看
，轻奢“三朵花”的股价对比峰值时都几乎腰崭，果然印证了那句：好花不常开（图4）。

　　图4：轻奢“三朵花”的股价对比峰值时都几乎腰崭

　　数据来源：WIND（2007年1月-2017年10月26日
，Kate Spade截至退市前）

　　最先显露疲态的Coach也是最先开始调整的那一个，这才有底气拿下了Kate Spade 。2014年中，在北美销售收入下滑18% ，同店销售下滑21% 之后
，Coach终于开始大刀阔斧地进行一系列调整 ，重塑品牌形象 ，打造“现代奢华”的新定位 。其中最重要的举措是大举关店和减少闪购——最近3年关闭111家正价店铺（柜）和9家折扣店，也使得其营收连续3年收窄 。可喜的是，从2016财年二季度开始，北美市场的同店销售终于终止了下滑的势头。

　　不过，隐忧依然存在。首先是序列号以字母FS打头的折扣店“特供商品”，价格只是专卖店的30%-75%，质量也就少不了遭人诟病
。其次是越开越大的折扣店规模——不管是折扣店对应专卖店的比例，还是二者营业面积的反差，都是越来越大。2012年时专卖店总营业面积还比折扣店多出17万平方英尺，到了2016年，折扣店的总营业面积几乎已经是专卖店的两倍了（表2）。

　　开折扣店毋庸置疑是一个更容易赚钱且赚钱更快的方式，但太多的折扣店以及太多的折扣店商品，最终都会稀释品牌形象。爱马仕 、香奈尔和 LV 这些位于金字塔尖的奢侈品牌，虽然非主打产品线每年季末也会有折扣促销，但至今也没有开过一家折扣店
，自然更不会有所谓的折扣店“特供商品”，也难怪巴黎银行将之形象地比喻为“甜蜜的毒药”，上瘾容易，戒瘾难（表3）。

　　其实，Coach和它的小伙伴们也算上是赶上了一个好时代的 。香奈尔的现任设计师拉格菲尔德就说 ：“我们生活在一个昂贵和不昂贵（但并不廉价的时代 ，我讨厌廉价这个字眼）可以很好共存的时代 ，这在时尚界还是首次发生。”

　　早些年消费者还只能接受以优衣库的价格买下爱玛仕成衣设计师与优衣库的合作款，今年，LV和潮牌supreme的合作款按照LV的价格都卖上了天 。奢侈的“阶级”之风一定程度上正在日益消弭,变得越来越“民主”。虽然谁都说不上来，对品牌而言，这究竟是不是一件好事 ？可毕竟，从品牌到消费者 ，奢侈品市场的变化从未如何显著。

　　“大牌集邮家”的烦恼
：并购式成长，血泪教训比成功案例多

　　Coach和它的轻奢小伙伴们 ，该如何抓住这其中的机会呢 ？

　　产品定位和消费者定位的年轻化  ，摆脱“妈妈手袋”的品牌印象 ，是Coach选择的打法之一。2016年底，其任命美国90后女星Selena Gomez为全球品牌形象代言人 。作为欧美潮流界的时尚ICON ，她在Instagram上拥有1.04 亿粉丝
，排名第一
。

　　用这个逻辑，就不难理解Coach在经过与Michaels Kors的多轮对阵后、最终于今年7月以24亿美元的代价拿下了同样定位轻奢、同样以手袋和配饰为主打、同样注重折扣营销的同胞Kate Spade
。因为后者最突出的产品属性就是糖果色、甜美 、少女风 ，60%的消费者是千禧一代
，与Coach之间只有10％的消费者重叠。

　　有意思的是 ，Kate Spade花落Coach没几天 ，Michael Kors就宣布以12亿美元的价格收购女士鞋包品牌Jimmy Choo ，而碰巧Jimmy Choo也曾在Coach的“猎物”名单之上。显然
，Coach在集团层面的又一重要策略 ，是充当奢侈品行业新一代的“大牌集邮家”，通过收购搭建品牌矩阵（表4）。

　　拿下Kate Spade是为了品牌的年轻化；瞄准Jimmy Choo的理由和当年收购Stuart Weitzman显然是一致的
，填补Coach多样化发展的短板——收购前，Coach销售额中只有9%来自于鞋类 、饰类等非手袋品类 。

　　而如果与英国老牌奢侈品牌Burberry合并成功的话，一个市值接近200亿美元的奢侈品新巨头速成  。虽然最终合并未果，但从中可以窥得Coach打造全新的全球性多品牌集团的决心和魄力。似乎不难推测，“挂毯”集团不久就会有下一个猎物了 。其CEO也在年初的财报会议上曾指出 ，手袋、配饰与鞋履等品牌会是Coach集团未来收购的首选。

　　对任何企业来说 
，收购都是一条速成的道路。在奢侈品行业 ，把这一手玩得最炉火纯青的非LVMH集团的主席阿诺特莫属，如今的奢侈品头号集团LVMH正是通过长期频繁的并购建成了今天的品牌矩阵。但人家并不仅仅是单凭财大气粗就任性地买买买，标的的选择、出手的时机以及方式，通通都是有讲究的。而在成功实现并购最小化之后
，如何通过整合实现品牌价值最大化，则又是另一门学问（推荐阅读《阿诺特的并购整合术》）。

　　相中奢侈市场这块肥肉的不少，尤其是近几年，做实业的、做私募的都有，旦凡有品牌放风要出售，扑上去的“狼”争先恐后 。可真正能依靠收购这条路横插一脚进来啃下肥肉的，着实不多，血淋淋的教训倒是不少 
，最明显的例子 ，就是Jimmy Choo的老东家Labelux 。

　　Labelux原本隶属于德国最富裕家族之一的莱曼家族（Reinmen）私人投资实体JAB 。这家成立于2007年的奢侈品管理集团，一度的目标是打造奢侈品集团的第四军团，于2008年购入了伦敦珠宝公司Solange Azagury-Partridge 和美国华裔设计师Derek Lam 同名个人品牌的多数股权，其后陆续将Bally、Zagliani 、 Jimmy Choo 和Belstaff收入囊中 。

　　成立短短5年后，Labelux先后把Derek Lam和Solange Azagury-Partridge卖回给了品牌创始人
，表示要聚焦鞋包领域
。紧接着在2014年，JAB宣布撤销Labelux，并将原属于Labelux的四个奢侈品牌Jimmy Choo
、Belstaff、Bally 以及Zagliani 整合至JAB 新成立的奢侈品部门JAB Luxury 。

　　现在，Zagliani已经停产 ，高级皮革工坊位于米兰的作坊为瑞士奢侈品牌Bally所用。Jimmy Choo在香港上市未果后最终于2014年登陆伦敦交易所，成为了首个上市的奢侈鞋履品牌
，刚刚又加入了Coach的老对手Michael Kors的阵营，而为黛安娜王妃量身订制了200多双鞋子的创始人早已跟品牌没有了关系 。Bally也于今年9月启动了出售流程 ，有传七匹狼 、复兴国际和伊藤忠商事均有意竞购。唯一剩下的Belstaff在2016年宣布暂停上市计划 ，被收购传闻被否后暂时还没有后续的消息 。但显然JAB已经打定主意要退出奢侈品生意，不知莱曼家族是否会感慨一句：奢侈品这块肥肉没有想象中那么容易啃。

　　Coach自身也有前车之鉴。实际上 ，早在8年前，彼时的Coach就尝试过一把多品牌的战略，只不过当时不是通过收购的方式，而是自建  。当时的创意总监瑞德·克拉考夫（Reed Krakoff）建立了一个以他名字命名的高端奢侈品牌 Reed Krakoff，标榜极简建筑风格 。2013 年
，Coach 把它出售给几位投资人，克拉考夫也离开了 Coach 。2015 年 ，Reed Krakoff品牌暂停运营。显然，这并不是一次成功的尝试 ，不知它能给如今“重新出发”的“挂毯”集团提供多少经验。

　　针对收购Kate Spade
，花旗集团旗下研究部门Citi Research的高级研究员就指出，不确定这起并购是否能给 Coach“带来经济上的价值” ，并且对Coach的管理层是否真的擅长并购“表示怀疑”
。他还认为，现在把 2015 年Coach并购 Stuart Weitzman 算作成功也为时尚早
 。易主以来 ，Stuart Weitzman新开了27家门店  ，2017财年的收入也比上年增加了2900万美元 ，至3.74亿美元。

　　可以肯定的一点是 ，我们很快就能看见Tapestry集团的新猎物浮出水面了。但在寻求下一个目标的同时
，当务之急或许还在于如何整合消化长期依靠打折来拉动销售的Kate Spade，再接下来则是如何通过组合拳和合理调配资源来提升旗下三个乃至更多品牌的价值。

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